案例

去年上半年某一天，一位專門生產和外銷運動鞋的台灣中小企業負責人李先生，突然接到大陸廈門的投資公司一位台籍幹部打來的緊急電話，氣急敗壞地說：「公司大陸籍張姓副總經理以及數名主管未辭而別，同時順手帶走大批原物料，其家人也不願透露去向。」李先生聽完電話直打哆嗦，腦中一片空白。經與公司幹部討論並緊急擬定對策後，立即連夜飛澳門轉赴廈門親自處理此事。

1994年李先生買下廈門一家本地工廠，他帶領幾位技術幹部負責協助教導被留任之張廠長等數位大陸籍幹部，並在短期內裝機試車成功，量產出貨。經過一年的互動，他內定了本土化的時程，先提升張廠長為副總經理，將財務、行政及採購部門都改歸其管轄。李先生雖然刻意栽培張廠長，自己退居第二線，但仍以總經理的身分長駐工廠，全場監控所有經營活動。

經兩年的考驗，李先生更加肯定張副總的能力與忠誠度。於是他決心回台灣母廠專心接單，請張副總承擔起大陸廠全部經營責任，也把他的薪資和福利也提高了一倍，如此平順地度過了3年。李董事長每月只在大陸廠停留三、四天，派駐幹部最後也只剩下一人。

如今一通電話驚醒了夢中人，怎麼會有如此的結局呢？


建立制度化管理、內控機制

本案例曾經在筆者主持的討論課程中，引發熱烈的討論與會後的迴響。茲就討論出來的六項建議整理如下：

（一）台商老闆應改變「一人管理」為「制度化管理」；訂立標準作業流程，並將之文件化。

（二）台商老闆應建立內控機制之標準作業流程，且應將職責做一適當劃分。把行政、採購、財務或其他部門交由不同部門負責，或將採購與財務另聘台籍幹部負責。

（三）台商老闆要明確且充分的授與大陸籍主管部分權限，並在內控機制之標準作業流程下，建立遠距管理的資訊平台，由大陸公司定期將生產資訊、財務資訊、採購資訊、人事管理資訊即時傳達至台灣母廠進行進度跟催管理。

（四）建立核決權限體系，規範各類費用、銷售金額、採購與工程條件的核決標準，嚴格禁止超權限決策，超出部分應呈上一級核准。

（五）台灣母廠應建立稽核制度。就管理與會計之作業面，不定期赴大陸執行稽核任務。

（六）台商及台幹應回到管理的原點學習與了解大陸的法律規範、社會制度與文化、邏輯思維、職場價值觀，據此來經營大陸企業，才是正確的途徑。

台北大學企管系教授陳明璋認為，兩岸人民「同文同種，不同心，不同值。」為了永續經營大陸企業，保護企業資產，使投入產出有效率的運用，惟有確實實行內控制度才能降低因實施本土化政策，大量採用陸籍幹部所衍生的企業風險問題。

（詳細全文請見大陸台商經貿網http://www.chinabiz.org.tw《台商張老師月刊》2002年2月號「信任無法完全取代控制機制」）

（本案例整理自元智大學管研所學生許評錀碩士論文「大陸台商信任關係與控制型態之研究」附錄個案）