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民國五、六０年代，台灣正從農業社會轉型到經濟慢慢開發的工業社會，鋪展在眼前的是一個取之不盡、用之不竭的世界資源。
於是那時候很多年輕人從家裡拿到一筆資金之後，就嘗試著各種貿易行為，在一年裡面換上二、三十種行業，屢倒屢起，拚之不懈。「巨大機械」的劉金標正是這樣一種典型。
如今，在全球競爭激烈的市場中，得上世界著名的台灣品牌商品，「捷安特」可以說當之無愧。它的特珠地位來自何處呢？我們由董事長劉金標與總經理羅祥安惺惺相惜的故事中，可以找到端倪....。
健康生活 帶來自行車業商機
台中高工出身的劉金標在出社會時，便從家裡拿了一些資金，開始在商界衝刺。他開過木材廠、螺絲工廠、汽車運輸、然後是養鰻，幾乎每兩三年就換一個行業。在鰻魚池毀於颱風之後，他又再度換了新行業，但這回，他開拓了腳踏車「無限延伸的視野」。
在五、六０年代的台灣，腳踏車還是主要的交通工具，但在歐美國家腳踏車已是一種休閒或運動工具了。特別是一九七０年代世界能源危機發生之後，美國興起了一股騎腳踏車的風潮，除了節約能源之外，也是提倡「健康生活」的開始吧。
美國整個腳踏車市場的需求量非常大，當時就向最大的自行車生產國日本下訂單，很多日本廠商則帶著訂單來台灣尋找代工的工廠。那個時候台灣經濟正值開發階段，當這樣的買主進來，所有人都覺得那是一個賺錢的機會。劉金標也從朋友中尋找資金，想要開始製造腳踏車。
四年沒訂單 成了自行車研究所
一九七二年，九個股東湊了四百萬，在台中縣大甲鎮正式成立了巨大公司。沒想到工廠設立完成時，卻碰到能源危機之後的經濟不景氣，整個國外訂單銳減。在創業的前四年，好幾次是在倒閉的邊緣徘徊，沒訂單、沒奧援、沒技術、沒形象。產能可達十萬輛的工廠，第一年只接到一千八百二十一輛的訂單。
不過這次劉金標背負了股東間的道義，他不但沒有馬上轉業，反而自願到日本的自行車工廠當學徒。劉金標半開玩笑地說，其實不是去當學徒，而是去偷人家的技術。而且有趣的是，很多人以為他去日本學了很久，其實因為沒有經費，他去學了兩個禮拜就回來了。「那時候根本沒有自行車業者把我們當成競爭對手，因為我們設廠連續四年幾乎沒有訂單，只是一直在做質量提升的努力。同行都把我們當『自行車研究所』啦，有一段時間，大家都認為巨大遲早會倒…。」
理念與實務結合 企業轉捩點
一九七三年巨大創業的第二年，是整個企業非常重要的轉捩點。那一年劉金標為了尋找訂單，與任職中華貿易開發、專門負責自行車業務的羅祥安認識了。一個是土生土長的台灣民間商人，一個是外省籍學有專精的產業官員，相逢之後卻一見如故。兩個人對整個台灣的自行車工業雖然有著相同的無奈，但也從中看到機會、產生憧憬。
那時候政府很重視自行車行業。畢業於台大商學系的羅祥安，代表貿易單位和經濟部工業局，共同研究如何輔導跟協助台灣的自行車產業蛻變發展。不過，當他幾乎看遍全台灣的自行車工廠後卻覺得很失望，因為重視品質者寥寥無幾。直到跟巨大董事長劉金標會談之後，才有了希望。
羅祥安覺得劉金標的理念非常特別，十分重視品質，又充滿自信。而且人很真誠，台灣國語也很可愛。對國際貿易與資訊有豐富的經驗和知識的羅祥安，正好和懂日文而專心於技術開發的劉金標，結合成完美的互補關係，兩個人可說是一拍即合。
背負MIT 走出無力感
劉金標和羅祥安兩人彼此信任，充分授權，也希望巨大的員工可以獨立走出門，代表巨大整個公司。然而，走出門並不是一件容易的事，因為背後那塊MADE IN TAIWAN的招牌，讓他們備感無力。
有一次劉金標和羅祥安在紐約自行車展中，參加了日本SHIMANO(最大的變速器工廠)的宴會。當場，有一位客戶很熱心地要介紹他們與日本一家大商社自行車承辦人認識。當時因為巨大的品牌形象及公司規模都還小，於是劉金標和羅祥安兩位就很有禮貌地先伸手致意，結果對方不跟他們握手。事後客戶問日本那位承辦人為什麼，他說：「我不跟台灣人握手，MADE IN TAIWAN太糟糕了！」
讓品質說話 達國際水平
確實，在早期台灣經濟剛開發的時候，為了爭取外匯，只忙著搶價錢、搶數量而忽略了品質，卻不知道那是在殺雞取卵。但同樣在那個年代，捷安特已經知道產品要在世界立足，必須讓品質說話，唯有讓品質擦亮自己的招牌，那一塊招牌才能長久。
有一個說起來「驚心動魄」的例子：一九八六年底，第一批碳纖維車出廠後，有四、五個客戶抱怨產品有瑕疵。劉金標二話不說將市場上1600多輛車子全面回收，鋪在員工面前，請壓路機當場將價值兩百多萬的產品壓毀，以此教育員工產品品質的重要。
經過努力，捷安特終於被荷蘭這個腳踏車王國認定它的品質已達世界水準。所以他們建議在捷安特腳踏車上貼中華民國的國旗，告訴世人這部腳踏車雖然是MADE IN TAIWAN，但它的品質是世界水準的。
捷安特車隊的未來不是夢
清晨太陽剛剛昇起，捷安特車隊正迎著朝陽的步道，無限延伸他們的視野去了。這一群並不負責實際生產工作的Y世代新人類，卻扮演著捷安特的外在形象與促銷大任。多年來，捷安特一直把開發市場所需要的廣告費用，落實在車隊經營跟自由車比賽的活動舉辦上。活動，可以興起人們騎車御風的欲望。技術一流的車隊，正是產品一流的最佳宣傳。跟許多自行車選手不一樣的是，他們面對未來，絕不擔憂。
車手陳智豪在七十八年得到台灣區運冠軍後，加入捷安特車隊。他記得小學四、五年級的時候，捷安特非常盛行，那時候非常流行BMX(花式越野車)，捷安特就是腳踏車的代名詞。所以那時候覺得能加入捷安特車隊是非常榮幸的事，因為幾乎全國的菁英車手都在捷安特隊裡。剛開始練時，他比較不懂得應用一些技巧，成績不好。而且七月天很熱，每天大概都得騎一百公里的路，真的練到最後，看到路就會怕。
當陳智豪從軍中退伍之後，巨大公司便將捷安特新竹門市的經營業務交給他，鼓勵他到捷安特門市擔任店長一職。從選手轉向經營層面發展，剛開始的時候真的覺得有點不太習慣。不過他覺得當選手需要有意志力。同樣的，經營一家店，這個意志力還要延續下去。好比當客人要殺價時，如何跟他議價，就要有意志力。再者身為公司的員工，領人家的薪水，當成績變成業績的時候，多多少少會有點壓力在，都需要有意志力去承受。
當自行車從交通運輸工具轉變成運動休閒健康器材時，不管在結構、材料、零件、外型、配備上，都成為一種學問，或一種流行，甚至轉為一種類似宗教的崇拜。騎車的人一旦成為專賣店的主管，所傳達給顧客最迷人的部分，就是那種有志一同的同好感，這種感覺也強化了與顧客之間微妙的互動關係，進而自然地形成一個獨特的顧客群。
企業文化
劉金標跟羅祥安互勉，要效法日本本田兩位創業者，相約二十五年後一起退休。不過劉金標說，這樣的約定可能要跳票了。理由是巨大仍在不停的發展中，而且羅祥安還年輕。他說自己先慢慢隱退，重任還是要羅祥安暫時擔著，「誰叫他比我年輕，」劉董事長笑著說，「而且我做過的行業比他多，先挑輕一點的是應該的。」語輕意重，這樣的話不僅羅祥安先生懂，可能所有巨大的員工也都懂吧，這就叫做「情誼」。
接近黃昏的中台灣天空仍然悶熱，坐在巨大前門的草坪上，兩人也多有感觸：
「我雖然年紀比他大，這二十多年來，我們的配合和共事，他改變我很多，可能我也欠他很多啦。」劉金標說：「不過，我們所有的事情還是以公司的發展為重，在工作的壓力之下，勉為其難的事情實在太多了…可以說，都是他在讓我啦。」
「二十幾年下來，這種感覺從開始到現在都是一樣的，」羅祥安說：「我常說這種相知的交情，可能比夫妻還要來得深。假如說董事長希望到某個時候就要退居幕後，假如真有那一天，那麼我一定很寂寞很寂寞！董事長跟我說，如果他退休了，我們的夢就要我自己去完成。所以現在他也訓練我去搞工廠、搞工程、弄這個弄那個。但我希望我們可以一直繼續，一起完成我們的夢想。」 兩人不凡的深厚交情，溢於言表。
給員工一個安穩的環境，讓他們在此安身立命，也是巨大公司寫就的另一項成績。這兒許多員工都是媽媽帶女兒、女兒帶男友、親戚帶親戚進來…，而且一待就是一、二十年！在巨大工作、在巨大認識、在巨大結婚、在巨大養兒育女！這種家庭式的情感看在現代企業經營者的眼中，或許覺得保守。但如同劉金標跟羅祥安合作之初，相約二十五年後一起隱退的那種如知己、如手足的情感，我們知道，默契跟信任是這種家庭式情感最動人的部分哪！
彼此信任 相互包容
當初劉金標跟羅祥安聽說：日本本田企業的兩個創辦人也是一對好朋友，因為對產業有著相同的願景而攜手創業，並約定在合夥二十五年之後一起退休，把產業移轉給後繼的人。
這故事讓他們倆心生共鳴，講求授權的經營哲學，也就從這個無私的故事中開始發酵。
劉金標認為，兩個人能聚在一起，有默契一起做事情，真的很難得。因為人是沒有全能的，而經營企業則需要全面的能力，能找到不同長處的人跟自己密切配合，可以使公司的實力增加很多。
羅祥安則說，他們倆很喜歡一起旅行，可以隨時討論。後來有人說這樣很危險，例如可口可樂公司要求，知道秘方的三個人不准坐同一班飛機。但他們倆都覺得如果飛機要栽下去，那是天命。不過這件事讓他們開始去思考，萬一兩個人同時不在，公司要如何繼續順利地經營下去？
因此，他們開始從這個角度去培養人、訓練人與授權。當然這個授權並不是放任，所以他們認真設計了很多管理方針和制度，也做了很多很多的溝通，使授權能發揮它的功能。
劉金標與羅祥安彼此信任、互相包容的合作模式，漸漸成為一種文化，整個公司的精神體系就在這個基礎下自然形成。多年來劉金標信任並授權羅祥安主導海外分公司的設立；羅祥安則在培訓業務人員充分掌握報價的方式跟原則之後，就放手讓業務員自己報價、自己開發、自己去衝；分公司的主要領導人也和母公司一樣，其中有一個專長生產技術，另一個則強於產品行銷。
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