到十天之內彰化四信與國際票券兩家金融機構，竟接連爆發嚴重的財務與經營危機，所引發的擠兌風潮與金融恐慌，大大地衝擊到整個台灣金融市場的安定秩序。

1985年在台北市財政局處理台北十信的經驗告訴我，處理金融危機的要訣唯二：一是依據事件發生當時所能掌握的資料事實，立即有擔當地活用一切相關法令速戰速決，以免事件持續擴大、惡化，影響其他金融機構的正常運作；二是撤換失職企業負責人與經理人，另覓接手為日後重建鋪路。

彰化四信與國票事件五年前在此原則處理下，雖均能立即平復危機，且責任歸屬亦有清楚確定，然而此兩機構的後續發展，於今看來卻有顯著不同。彰化四信以概括承受方式，成為合庫分支機構，惟迄今經營效果仍嫌不彰。國票則在新董事長林華德與經理人用心投入下，安度倒閉危機，業務更勝以往。

此二金融機構當年均因「人為因素」而陷經營危機，如今又因「所託之人」而在各自重建路上，天壤有別！可知企業經營者之理念、決斷力與工作認真度，對一企業發展何其重要。

要非華德兄的創新領導，危機解除後國票經營團隊之同仁將無機會學習，以新的企業經營理念方法，讓國票於每一重建過程中迅速恢復生機，並穩健地繼續擴張其營業版圖。若無華德兄整合私交友好，國票亦無機會在重建路上，仍有餘力與其他金融機構，在互信基礎下共同協助政府財經當局解決金融危機，一再以創新藥方有效治癒病重金融機構。而銀行團合力處理金融危機的新模式也就此誕生。

在華德兄進國票前，外界對他的印象多只停留在學術層次，以為他是財經與管理的理論家。可是我們這班好友卻知，華德兄能力當不僅如此。他是一個做事明快果決，考慮仔細周詳，從不做沒把握事的人。想做的事全心投入，事前謹慎規劃，事發小心應對；不為事煩，不因時亂。在重建國票的工程上，大家可以看到他在業務拓植上具有深厚的學理基礎，而危機處理能力更是叫人激賞。

本書對於國票的重建過程描述詳實，不但可讀到華德兄如何以凡事看遠不看近的態度，協助國票在層層攔阻中，化險為夷更上層樓。讀者亦將認知華德兄經營企業策略之妙。但更重要的，是華德兄與國票的成功經驗提醒我們，「水能覆舟亦能載舟」。

國票曾因一人而倒，如今也因一人而起。有人僅是自己的資產，有人則是機構的資產，亦有人是國家的資產。在國票重建中毫無疑問地，林華德董事長正是國票最大的資產。期盼台灣金融機構中能多幾位作機構資產的負責人，讓健全的金融體系成為國家資產，為台灣金融史另創新頁。