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3月20日，家電業的兩大領導廠商—東元與聲寶，宣布合併，震驚各界。
聲寶與東元分別成立於1936、1956年，合併後以東元為續存公司，換股比例為1股東元換1.3股聲寶，合併後實收資本額為新台幣259.64億元，成為國內最大的家電公司，股權結構為東元69%、聲寶31%，合併基準日為9月1日。
● 東元聲寶兩大合併 ●
聲寶與東元的合併案，事實上已暗中進行約一年之久。兩家的企業主有感於家電業市場飽和、成長空間受限、獲利衰退，加入WTO後所面臨的激烈競爭，面臨高度競爭的環境，若未能掌握「規模經濟」的優勢，恐難生存。
近年來，聲寶與東元面臨市場環境的變化，亦各自調整其經營策略。聲寶致力於降低成本、提高經營效率，明顯改善其營業績效；東元則致力於變壓器、壓縮機的研發。不過，二者來自家電業的獲利並不高，主要的利潤來源是轉投資事業的貢獻。合併後的立即效應是規模的擴大，然而，如何整合兩家企業的資源，在生產、技術、研發各方面降低成本，俾進一步提高市場競爭力應該才是合併的真正目的。
● 民營合併風起雲湧 ●
企業合併風非始自今日，自1999年5月台灣證券交易所放寬上市公司合併之規定後，陸續已有聯電五合一、台積電合併世大與德碁、元大與京華兩券商合併、日月光併購摩托羅拉中壢廠與韓國廠、達碁與聯友光電合併，以及上櫃的欣興電子合併未上櫃的聯策電子等。
合併只是企業改變生產規模的方式，是經營策略之一，只要對合併雙方皆有利，未來將會持續發生。而聲寶與東元合併案之所以引人注目，因其是具名望的傳統產業合併案的首例，這兩家企業都是歷史悠久的家族性大企業，在家電業各擁有一片天，其在產品與通路上也各擁有比較利益，能由激烈的削價競爭轉為合作，正印證了「分久必合、合久必分」這句俗話，換言之，經營策略並非是一成不變的，只要能在市場上生存，即是業者的最適規模。
● 政府主導金融合併 ●
相對上述民間企業自發的合併案，不久前由政府所主導的台銀、土銀、中信局的金融機構合併案，亦相當引人注目。財政部3月12日宣布恢復該合併計畫，預定2002年初進入實質合併，將來以控股公司型態經營。合併後淨值排名世界第49位。這是繼合作金庫合併慶豐銀行、第一銀行合併大安與泛亞銀行之後，由政府所主導的第三宗合併案。然而，相對聲寶與東元的合併案，台銀、土銀、中信局合併案所引發的問號多過於掌聲，外界一般認為此三家銀行同質性高，合併是否能帶來綜效 (一加一大於二的效益) 產生高度質疑。
更何況，在1999年12月財政部推出此案時，已被當時的合併案評估小組評為「暫緩推出」，此時重新翻案，財政部的說法是1999年的〈金融機構合併法〉尚未通過，亦即不存在合併的誘因，現在合併的租稅障礙已被解除，彷彿合併的時機已成熟，然而此說法卻未能化解外界質疑。〈金融機構合併法〉的通過，若能降低銀行間自願合併的交易成本，只要是對雙方均有利，銀行的合併自然水到渠成，但不應該作為「強制合併」的理由。由於此三家銀行均為公營銀行，可能沒有自由選擇合併與否的權力，合併後是否能達到提升競爭力的目的，需進一步觀察，但是公營企業的經營能力一般劣於民營企業，由政府主導合併的績效，恐怕也是如此。
● 合併成功不必互補 ●
反觀民營企業的合併案，合併雙方的互補性並不是非常明顯，一般外界多予以肯定，由此亦可說明互補性並非是合併的必要條件。聯電五合一係屬集團內部合併，整合容易，並能掌握合併與景氣榮枯的時機，已逐漸顯示規模經濟之效，合併後每股盈餘大幅提高。東元與聲寶，同是家電業的巨頭，他們的合併案，除了消失廠商(聲寶)內部的反彈之外，一般外界多給予掌聲與祝福。此與台銀、土銀、中信局合併案大異其趣，這是因為外界相信聲寶與東元的合併案是雙方企業主經過審慎評估的結果，不管聲寶公司被視為退出市場也好，永續經營也好，至少其企業主認為與東元合併是其最佳選擇，並且是對股東負責的表現，決策過程的心態是值得肯定的。
● 同行合併數大為美 ●
聲寶與東元合併後，從表面上的確可立即發揮 「數大為美」 的大規模之效。例如，在市場佔有率方面，舉凡電視、冷氣、冰箱、洗衣機、馬達、壓縮機、返馳變壓器(FBT)等產品，均成為國內市場佔有率第一的品牌。在通路方面，合併後新公司將擁有一千多家的傳統家電經銷商，加上原聲寶轉投資的上新聯晴22家連鎖店，已成為全國最多經銷商的家電業者。
然而，在大規模的背後，合併所引發的後續問題才是影響合併成敗的關鍵。表面上，合併的專業能力是影響合併成敗的主要因素，例如合併的策略規劃、合併標的之評估、合併之協商與執行、合併後的整合，在在都考驗著企業主的智慧。而在這些表面因素的背後隱藏不同的企業文化，更需要合併雙方開誠布公的心態，上至企業主下至基層作業員、經銷商，若能虛心的截長補短，才是真正發揮規模經濟的不二法門。(評論請見第六版)
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